去年，当香港亿万富豪李嘉诚(Li Ka-shing)向外界公布，谁将会继承他那庞大的产业的时候，他已经为其他面临同样问题的亚洲富裕家庭做出了榜样。
李嘉诚现年85岁，根据其继承计划，他的长子李泽钜(Victor)将拥有长江实业集团(Cheung Kong Group)并负责集团运营。次子李泽楷(Richard)则会得到家族资本支持，继续发展自己的事业.
作为亚洲首富的李嘉诚曾经说过，自己并没有退休计划，他也明确提出，之所以做出上述安排，是为了避免两个儿子之间出现任何"纷争"。
亚洲家族企业创始人在准备将权杖授予下一代的时候，或早或迟，他们都会面对这样一个问题：他们不但要考虑运营权的继承，还要考虑财产所有权的继承。一些金融顾问和私人银行人员就评论说，因为运营权和所有权常常并不一致，做决定的时候必须全盘考虑情感因素，处理各种紧张关系。
之前，这些豪富家族往往有好几个决策者，而现在这代人中往往只有一位决策者。他们经常在财产继承问题上有这样那样的失算，比方说没有提前计划好，没有认识到财产的运营权和所有权是密切联系的两个问题，两个问题必须同时处理，还有就是几代家族成员之间缺乏沟通，没有听取后代的意见。
马里奥·马可尼(Mario Marconi)是瑞银财富管理(UBS Wealth Management)家族服务部门的全球负责人，他认为："继承计划不是一蹴而就的，而是一个持续的过程。"
马可尼先生认为，"不难理解的是，你确实要及早计划，带着务实态度开始行动，并在过程中不断吸取教训。千万不要搞得太复杂。"他举了一个例子，有这样一个前来咨询他的家族，拿过来一份长达四十页的"家族宪法"。他说："但是很明显，他们也没有完全搞懂这份文件。"
马可尼说，豪富家族应当"开始时想得简单些，随着时间推移再不断调整"。但是到头来，还是必须作出"那个重大的决定"——也就是说，家族产业究竟是由某位家族成员执掌，还是交由职业经理人；还有就是具体的决策者是谁。
马可尼说："这并不是说，一开始你就必须决定继承人到底是谁，但是你必须有一个大致的框架。有些东西一定要清楚。"
马可尼说，对于家族企业而言，最关键的一点是："必须把家族、产业和财富区分开来，然后分别进行管理。"
家族企业的创始人已经习惯一肩担三责：既是企业的首席执行官，又是控股股东和家长。
伯纳德·冯(Bernard Fung)是瑞士信贷亚太区私人银行部(Private Banking Asia Pacific division of Credit Suisse)家族服务和慈善咨询办公室的负责人。他说，"在下一代接掌家族企业时，我们经常看到，创始人试图找出一位新生代成员，来肩负起这三重责任。但是想要获得成功，就一定要处理好三者的关系。"
"首先，这位家族成员必须有能力，有意愿同时肩负三责。第二，必须提前做好全面准备，让这位继承人及早获得扮演不同角色的能力。第三，这位选定的继承人要想做好上述三个方面的领导者，他必须获得同辈人的支持。"
冯先生说："创始人经常忽略的是，如果要将权力传给下一代某位家庭成员，那么此人必须具备这三个方面的领导力——但这只是一个极端理想的情况。如果这个继承人在其中一两个方面有缺失，这类继承模式很难获得成功。"
另一个创始人经常出现的错误是，将领导责任在下一代若干兄弟姐妹之间平均分配，比方说，将不相关的业务或者部门交给不同的继承人。
冯先生说："在这类情况中，一段时间里家族继承看起来是很平稳的，似乎每个人都在为了家族利益，管理好自己的那一部分。"但是，"第二代继承人通常很难真正相互配合，做出什么决策——比方说，如果有好几项业务，相互之间利润回报和资本需求各不相同，那么家庭成员很难决定应当怎样利用家族资本。"
在一些案例中，亚洲的家族企业在传承问题上遭遇失败，因为继承人根本没有办法一道决定家族生意的未来，或者各位股东不再支持管理业务的新经理人，亚洲家庭遗产公司(Family Legacy Asia)董事总经理克里斯蒂安·斯图尔特(Christian Stewart)说。该公司位于香港，主要就继承问题为家族提供咨询。
斯图尔特说："创始人似乎常常并不考虑，几个孩子未来是否能相互协作，而通常这些孩子也根本没有机会去学习如何相互协作。"他举出了香港米其林餐厅镛记(Yung Kee)的例子，甘氏家族的成员间长期不和，几位兄弟姊妹纷纷诉至公堂，因为他们没有办法在父亲百年之后，协商出公司运营的统一思路。
斯图尔特还提出，很多企业创始人认为，新的家族掌舵人能够跟新股东们和平相处。
他说："创始人基本上从来不需要对家里人解释什么，所以当他们培养下一代继承人成为优秀管理者的时候，创始人一般不会教他们，要对未来的家族企业股东进行解释和说明。我认为，在一个家族企业里，把家庭成员当成是企业股东，对他们进行解释，是成功传承的关键组成部分。"
同样的，许多家族企业没有把时间花在培养下一代的领导能力上，这是冯先生的观点。"他们的操作模式，就好像是说，下一代天生就拥有足够的智慧和知识，能够守业，能够让家族企业蒸蒸日上。"
他说，更糟糕的是，很多继承人被赋予董事职务，父辈们却向他们保证，长辈们会为他们提供帮助。冯先生说，"就算不考虑好的公司治理结构，这种安排实际上会影响下一代长期的能力发展。"
尽管存在这样那样的问题，冯先生还是表示，在家族传承的问题上，家族企业表现得越来越积极主动。
他说："虽然做起来会感到不太舒服，但是他们开始把遇到的问题和挑战拿出来，跟同辈人讨论，并邀请一个或者多个信得过的顾问进行讨论。这些顾问不但对于问题有着切实的理解，其自身利益也与相关家族企业的长期利益相一致。"
而且，创始人也已经开始意识到，家族事业会在下一代的手里发生转型——你不妨设想一下那些亚洲的农业庄园企业，逐渐演变成开发地产的土地银行——与此同时，家族开始为顺利转型留出资本。冯先生说，这样一来，下一代能够"试着为家族创造价值"，同时减少家族企业面临的风险。
在家族权威和所有权发生转移的同时，顾问们建议，成功的关键在于保持几代人之间的沟通公开而畅通。
马可尼先生说："如果在做计划的时候，就充分听取几代人的意见，整个交接过程就会更加顺利。"
冯先生同意这个论断。他说："下一代应该尽早接触到他们日后作为领导和股东将会面对的问题，也要赋予他们机会，做出恰当的贡献。"
冯先生还说，老一辈应该继续留在公司里——但是"是作为导师，而不是引导者，或是监督者。"
他说："要想家族企业基业长青，最好的办法就是给下一代提供一个安全的环境，他们能够去尝试，去失败，去学习。"
翻译：邓力
纽约时报中文网
